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任正非

2018-02-02 13:09:46    來源:

任正非:企業之間的競爭,說穿了是管理競爭

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華為留給公司的財富只有兩樣:一是管理架構流程與IT支撐的管理體系,二是對人的管理和激勵機制。華為相信,資金、技術、人才這些生產要素只有靠管理將其整合在一起,才能發揮出效應。

 

公司未來的生存發展靠的是管理進步

 

為什么世界上出現了IBM、微軟,其實體現的不僅是技術,體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差,為什么沒有發展起來,就是沒有融入管理,什么東西都是可以買來的,唯有管理是買不來的。這是一個非常宏大的工程,不是一個哈佛大學的學生就能搞出來的,要靠全體優秀的華為員工才能搞出來。我們公司保持這么大一批高學歷、高層次人才,其目的就是要理解、接受、消化先進的管理,要抓好管理,需要先理解管理。

 

華為公司打翻身仗就是要靠管理,現在我們管理太低下,人員浪費太大,重復勞動太多。如果完全解決管理問題,我們效益翻一番是有希望的。

 

規模是優勢,規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本,低成本是管理產生的,盲目的規模化是不正確的,規模化以后沒有良好的管理,同樣也不能出現低成本。

 

華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司,正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩,特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩,是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率,降低管理內耗。

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擺脫三個依賴,才能科學決策

 

未來華為戰勝對手的關鍵因素不是技術、資金、人才,而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來,從宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個隊伍的服務意識建設。

 

我們要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴,使企業從必然王國走向自由王國,建立起比較合理的管理機制。當我們還依賴于資金、技術和人才時,我們的思想是受束縛的,我們的價值評價與價值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個依賴,才能科學決策。我們起草基本法,就是要建構一個平臺,構筑一個框架,使資金、技術、人才發揮出最大的潛能。

 

我們企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流,經過不斷自我優化,一旦能夠自圓其說之后,即使現在的領導人不在了,這個組織流也不會終結,仍將如長江長流不息。新的企業繼承人,勢將順應、繼承和管理這個組織流,使之永遠長流下去,我們的華為公司怎么會垮掉呢?我堅信華為紅旗永不倒!

 

謹記,企業的生命不是企業家的生命

 

當一個公司把自己的希望寄托在一個人的身上時,那是很危險的,很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會制度后,在管理上進一步完成了體系轉變,走上了良好的自我運行、自我調整、自我優化的軌道。

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管理的最高境界是“無為而治”

 

管理學上有一個觀點:管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標。這實際上就是老子所說的那句話:“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做,公司怎么就前進了?這就是我們管理者的最高境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治,它體現的是好像不需要怎么管,但事物都在前進,為什么?這是一種文化氛圍在推動前進。

 

一個企業的內、外發展規律是否真正認識清楚,管理是否可以做到無為而治,這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力,就一定可以從必然王國走向自由王國。

 

我們能夠留給后人的財富就是管理體系

 

我們留給公司的財富只有兩樣:一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系,二是對人的管理和激勵機制。人會走的,不走也會死的,而機制是沒有生命的,這種無生命的管理體系,是未來百年千年的巨大財富。這個管理體系經過管理者的不斷優化,你們說值多少錢?只要我們不崩潰,這個平臺就會不斷發揮作用。我們公司上市后能值多少錢,其實就是這兩項管理財富值多少錢。所以我們會很重視流程。

 

華為公司最寶貴的是無生命的管理體系,因為人的生命都是有限的。我們花了20多年時間,終于半明白了西方管理。只要公司不垮,就能無敵天下;如果公司垮了,這個文化就報廢了,管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續運行,保持有動能,所以我們要保持盈利,逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然,也不能強調大幅度的激進改進,提出些莫名其妙的口號來。

 

如果沒有規范化,隊伍則潰不成軍

 

我們的員工文化層次很高,很聰明,但如果不規范管理,那么,主意越多,人心越亂,管理就越沒有希望。中研部有人給我寫了個條:中研部必須要有很多活思想,規范化管理使我們效率降低,新突破降低。反對規范化管理。我就給他批了條:如果中研部的工具庫、數據庫,甚至每個功能模塊,每段程序都不規范,拿什么去拼出一個具有創造性思維的產品呢? 不規范管理將導致公司越大,效益越低,矛盾越多,越沒有競爭潛力,最后就破產了。

 

改革就是要產生效益,我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實實運行通了,我們管理的效益就大幅度提高了,投入產出的能力就增強了。如果有這種規范化的作業,就能把我們前期的改革成果鞏固下來,我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有規范化,隊伍則潰不成軍。改革的全面結果得不到鞏固,效益就不可能提高。

 

管理能夠大幅度提高潛在效率,華為公司的潛力也正是管理。各級部門都要格外重視管理的進步,短期內效益有可能會降下來,但從長遠看會提高。

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提高人員效益應當是管理改進的一個重要目標

 

公司必須在工資增長的同時,效益更快增長,而不是工資增長速度超過了效益增長速度。我們一定要保證個人收入增長率,不超過公司勞動生產率的增長率,這樣才能持續發展。

 

每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了,才能為你的成長帶來更大效益。

 

不抓人均效益增長,管理就不會進步。因此 一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然,這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大,也不是要強,短時間的強,而是要有持續活下去的能力與適應力。

 

大家可以看到我們這三年的進步, 我們從一個躁動的組織,漸漸變成一個靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后,原子之間不再搞布朗運動了,摩擦沒有了、浪費沒有了,效率就提高了,成為一個以客戶需求為導向的商業目標明確、流程化的組織,保證每個扳道岔的人、上崗的員工都有任職資格體系去評價,整個環節是完整的。

 

不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷

 

華為公司一定要提高效率,并不是說埋頭苦干就行。 我們不主張加班加點,不該做的事情要堅決不做,這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能,利用率不到22%,而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一,這個世界用來用去還是摘掛機,但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術,大家就越興奮,越去研究,職務和工資也越來越高,簡單的技術反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作,那么既節約了成本,也不用加班加點。

 

我們不能因短期救急或短期受益,而做長期后悔的事。 不能一邊救今天的火,一邊埋明天的雷。現在最主要的是流程、制度和結構的改革,這個是最重要的。流程改革以后,重復勞動才會減少,然后才會提升。而且我不是想增加勞動強度從而得到效益的提升,是要降低勞動強度得到效益的提升。不做重復工作,不做無用工作,精力集中在提高效率上。

 

我們現階段要堅持精簡,提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達到這個目的,我們要堅決執行,不要動搖,也許薪酬包的確定不盡合理,但我們各級主管不應把精力用在內部討價還價上,應集中精力去爭取更大的成績。

 

公司要做到“戰略聚焦、簡化管理”。減少會議的最終結果就是要提升運營效率,增加利潤、減少人數和完成戰略目標。

 

減少不必要的重復勞動。有時我們對人力數量要求看得太重,還沒有學會把效率提高。當前公司有太多重復勞動,正如你們所提到的,運營商BG和企業網BG都在研究IP,一個容量大,一個容量小,界限上重復疊上去的一些人,可能就是浪費,累計入成本。如果把重復勞動人力釋放,就能增加很多利潤。

 



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